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华为经营理念

华为一直把活着作为自己的最低纲领也是最高纲领。

华为认为，首先，它必须能够在市场中生存，因为只有继续生存下去，它才能看到公司长期战略的价值。相反，任何布局投资都将毫无意义。仁宗曾经提出过一个财务管理指标，“净烧钱率”，大家都很奇怪。这实际上取决于企业在极限状态下的生存能力，也就是说，企业没有任何收入能活多久？

企业不仅要活下去，而且要活得越来越好，变得越来越强，增强抵御风险的能力。因此，他们应该建立自己的核心竞争力，这在投资中通常被称为“护城河”。顾客选择你而不是竞争对手的原因是什么？从客户的角度来看，它是一个价格更低、质量更好、更好地满足客户需求的产品，还是一个更快的交付周期？为了让顾客选择你，你必须具备什么样的竞争能力？我们每个人都会问自己，我们的核心竞争力是什么？我们对核心竞争力的投资是否足够？这个问题值得高级管理团队认真考虑。

华为的核心经营管理原则是什么？

一些企业希望利润最大化并赚钱，而另一些企业则希望规模最大化。华为的理念是在一定的利润水平上实现规模或增长的最大化。华为不想盈利，但想从长远来看获得最大利润。为了在未来获得利润，它应该抑制短期的利润欲望，在未来投资资源。最终，它应该摆脱人性的枷锁。

华为过去只是一家固定交换机制造商，但无线是当时通信领域的未来，所以为了发展无线业务，华为勒紧裤带。至于3G服务，华为已经连续亏损9年，只有到那时，其目前的3G、4G和5G服务才处于领先地位。但是在那个时候，无线员工的工资比固定网络的工资高，而固定网络赚了很多钱。现在看看很多企业，按多少钱发工资包奖金包分配。当然，对于拥有更多工作和更多资金的成熟企业来说没有问题，但对于新企业，包括新产品和新的区域突破，这必须要求公司进行战略投资。

我们前面提到过，生活是为了保持一定的利润水平，但是每个企业的利润水平是不同的。它与企业的性质和企业家的模式有关。我和许多企业家谈过，发现企业实际上是企业家的投影。当你看到企业中的问题时，你可以从自己身上找到原因。企业家的模式也是企业的天花板。

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短期阶段

我们将在短期、中期和长期内解释华为的经营理念。短期：有利润的收入。

“现金利润”一词直到2014年才被提出。让我们来看看华为是如何看待收入、利润和现金流的。那么这是否意味着华为之前没有注意到这一点呢？只要规模不盈利？还是你想要利润而不是现金流？华为对短期目标的吸引力也随着市场和竞争不断调整。

华为在国内发展阶段，没有工程安装，只销售设备。制造成本非常低，其中大部分是研发成本。只要你能出售设备并有规模，你就一定能赚钱，而且利润相当高，所以当时管理是广泛的，只要有订单。在这方面，华为早期管理层以订单，即合同金额为主要指标。订单流向海外，合同价值数亿美元。需要三年时间。安装了大量的测量、挖沟、树塔和其他项目。华为员工当然不会挖沟。还有很多分包商需要管理，他们只关注订单。因此，华为将订单收入作为其主要目标，并敦促该公司关注交付。只有在交付之后，在客户接受之后，才能将其确认为收入，并予以返还。因此，当时我们提出，交货的结束不是交货的结束，而是收入的确认和支付。然而，由于缺乏交付经验、效率低和成本控制能力弱，我们连续几个重大项目都遭受了巨大损失。因此，该公司建议对利润进行一定规模的评估，以使每个人不仅能获得更多的粮食，还能获得更多的粮食。以上是让大家了解华为运营管理中心的演变。它是基于市场环境和竞争环境的不断演变。没有必要拘泥于静态地照搬华为目前的经营管理指标。

收入将推动交付达到客户满意，利润将推动运营效率。同时，华为没有外部投资者。不像许多互联网公司，他们有一个黄金头脑的父亲，这并不重要，如果他们失去了几年的钱，所以他们只能依靠自己赚钱来支持未来的发展。华为的运营要求比其他企业更高。华为是一家员工控股公司。股息收入是员工收入的重要组成部分，每年都需要利润来支付股息。地方可以进行战略投资，不管利润多少，但整个公司必须有利润，否则公司就没有进一步发展的动力。哪些钱可以用来持续投资研发，哪些钱可以用来激励奋斗者？没有这些激励措施，公司很快就会解散，所以公司必须盈利。

华为以利润为中心，但不是利润最大化。利润最大化是错误的吗？许多公司利润最大化，上市公司给股东更多回报，股价表现良好，或许员工持有股票。利润增加有什么不好？利润将减少未来的投资，削弱公司的发展潜力。谁不想活在当下，现在就赚钱？反人类把现在可以享受的利润转移到未来，所以未来是存在的。字节跳动是今天为摆脱英美烟草而战的头条新闻。张一鸣认为延迟满足是摆脱平庸的唯一途径。就我个人而言，我非常同意它非常适用于企业和个人。

任总有句话说得好，我觉得很好。在仁宗会议上有一个故事说，刘翔喜欢吃牛肉，所以他跑得很快，只要他吃牛肉来练习跑步，能量就会变成肌肉，如果他不跑，肌肉就会变胖。利润就像企业的能量。当你消耗脂肪时，脂肪变成了肌肉。如果你不吃，你会变胖的。因此，一定要有收入，一定不能失去收入，一定要有利润，利润一定不能太大，而且必须有能力消耗热量并把它变成肌肉，也就是说，要增加土地的肥力。我们也可以看看我们自己的企业，看看我们每年投资多少来增加土壤肥力，这是我们未来的核心竞争力。同时，现金流也非常重要。你今年赚了5000万元，但要10年才能还清。公司能活到那个时刻吗？华为曾在印度签有一份合同，在交货完成后三年内不得付款，这促使该公司密切关注支付效率，并引入运营资产资本占用指数。

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中期阶段

让我们看看中期。中期：保证公司核心竞争力提升，体现在技术创新能力、通过管理变革提升的组织能力如干部管理能力，业务能力如解决方案能力、客户管理能力、项目运作能力等，也有战略市场投资。如果我们有核心竞争力，我们仍然可以抓住未来的机会。如果没有核心竞争力，即使有

这里有一个有趣的问题。许多企业家已经意识到提高管理能力的重要性，并认识到核心竞争力是未来。然而，如何将投入与成本和目标联系起来，换句话说，如何通过绩效评估来衡量土地肥力的提高，是一个重要的问题。只要我们知道这个方向是正确的，我们要做的就是如何解决这个问题。

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长期阶段

从长远来看，对华为这样规模的公司来说，给客户和供应商带来利润以及创造一个友好的生态环境是必要的。这种规模的企业不仅是市场，而且整个社会环境和生态环境都会影响企业的发展。最后，华为追求长期有效增长，这是一个基本的价值投资观点。华为通过贴现未来利润总额来评估自己的价值。

华为还通过深淘滩、低作堰持续提高内部运营效率，降低运营成本。在华为的管理战略中，最重要的是拯救自己。提高工艺效率是最大的节约。在这个行业，如果你想打败华为，首先你必须愿意容忍8%的净利润，其次，你的内部运营效率高于华为，第三，你必须跟上华为在管理、技术和客户方面的差距。

硬件的经营理念

综上所述，华为的经营策略是以生存为最高纲领，不断夯实核心竞争力，营造更安全的生存环境。企业的经营目标或重点应根据不同发展阶段、行业和市场竞争的特点来确定。我们不能墨守成规，管理不是绝对正确的，只是相对合适。

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2012年危机下华为的经营应对策略

主要从运营的角度，简单分析一下华为12年的业务危机，华为是如何从运营的角度来应对的。从华为的角度来看，如果增长低于预期，那将是一场衰退。严格地说，那一年有增长。华为是如何面对的？

2012年的生活是一个面临危机的环境

1.首先，让我们看看2012年的商业环境。

(1)2012年，全球经济低迷，电信运营商收入增长放缓，导致设备投资意愿减弱，运营商BG收入增长乏力。

(2)BG成立后不久，企业市场的业务逻辑还没有得到清晰的理解。渠道的激活率和价值客户的突破率不高，但前期大量人员进入公司，投资过快，损失严重。

(3)消费BG刚刚确立了从品牌到高端智能机器的战略，目前仍处于投资阶段。

2.第二，经营状况：2012年，华为第一年连续五个月亏损，其年收入和净利润目标岌岌可危。收入增长不能上升，各种成本也不能降低。从2009年到2011年，公司员工连续三年增加，导致刚性支出急剧增加。2012年，费用预算增长了近30%，而当年的收入预算仅增长了21%。该集团的利润预算并不乐观。各部门费用增长迅速，尤其是平台部门，达到45%。从1月到5月，公司亏损，将利润转为固定利润的压力急剧增加。市场环境给企业带来了很大的压力，没有人敢回答他们什么时候通过轮换成为正式成员。此时，我回想起我们的管理策略。管理的最高和最低原则是生存和生活。对华为来说，生活需要现金流和利润。

管理层回应

作为回应，我们使用了三种策略和四种方法来解决这个问题。

首先讨论节省预算的“三个步骤”。首先，我们将平台部门作为操作。公司的平台部门是支持服务的平台。“人权和责任”的分配不能太重。预算给了平台。平台是“主人”。他们拥有资源，而第一行没有资源。与此同时，第一线不得不讨好平台部门寻求资源。这是错误的。可以听到枪声的地方应该被允许对战争做出决定，调动资源，并把资源分配给项目。关于如何降低平台预算，有许多技巧和故事。关键是让每个平台部门都有一个降低预算的标准。每个人都深信不疑，无话可说。

灵活预算的第二个用途是给你尽可能多的工资和人头。这是事实，但实施起来并不容易。核心是华为的评估目标不会降低。如果没有预算，目标就无法实现。如果有预算的话，可能会很仓促。运用销售收入和毛利孰低的原则来分配预算。最后，它必须与奖金挂钩。归根结底，管理必须符合人性。

三是管理费用报销，严格检查私人非公告。我早些时候说过在哪些领域要削减开支，但危机肯定会过去，我们仍需发展。危机时刻你的选择将决定你在危机结束后的江湖地位。当经营有压力时，投资仍应得到保证。一种尺寸不适合所有人。这将损害企业发展的后劲。

“四步走”是一种战略，我们将把我们的战略投资放在一个单独的栏目中，以确保我们可以投资于战略产品和战略变革项目，并且如果没有糟糕的战略，我们就不会贫穷。同时，我们将客户界面费用与内部运营费用分开。许多企业将营销费用和一定比例的销售收入打包。当销售目标没有实现时，我们首先减少对客户的投资。顾客是公司的土壤，这会损害公司的长期发展。我们将客户从内部运营支出中分离出来，无论我们承受多大的痛苦，我们都无法承受客户的痛苦。还需要分开人员和业务开支，不能随便砍部门，人不喜欢韭菜，割一茬，冬天就能长出来。有一段时间，我们地区部门的业务萎缩，解雇了员工。第二年生意恢复时，发现没有人，导致食物短缺。

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危机下的相关建议

面对危机中的企业，我想总结三句话：以生存为底线，保障战略投入，迎接未来发展。

无论如何，在危机中生存是第一要务，生存是企业发展的底线。许多企业不是死于不赚钱，而是死于现金流。现金流第一条是抓好回款.据说只有退潮时，人们才能看到谁在裸泳。这一次潮水冲走了许多人的内裤。因此，有必要加强退款管理，以确保持续的现金流。我们不仅要管理绝对还款金额，还必须提高还款效率。年初100万元的回报和年末100万元的回报一样吗？如果不一样，那么我们的评价机制和分配机制必须相匹配，以符合人性。

现金流入第二条，天上下雨，你要准备好盆去接水。国家应密切关注并准备出台政策来帮助企业。无论是救人还是在弯道超车，这一波雨露都是目前的重要资源。

第三，控制预算成本增长，需要支付租金、工资和贷款等固定费用。建议重新梳理疫情的范围和程度，谨慎预测收入和还款，调整上半年预算拨款，冻结非重点人才招聘。就像生物学一样，面对危机，暂停扩张可以减少消费，提高生存概率。

为保持对未来的乐观态度，建议在确保人才稳定的同时，保持对战略产品和市场的投资。从企业各生产要素的价值来看，人才无疑是第一位的。生意并不紧张，只是生存基础上保障战略投入。通过管理，企业的核心竞争力将不断得到巩固，以更好地适应不断变化的环境。生长的表现是增加粮食产量和增加土壤肥力。今年企业获得更多粮食有点困难。他们能比竞争对手获得更多的粮食吗？当他们不忙的时候，他们能翻一番并施肥吗？

练内功，做管理改进.在培养干部接班人时，一名高管很少有如此长的时间不被业务打断。仔细梳理经营计划和客户，组织赋能培训.

企业最贵的成本是什么？就是管理者，尤其是高级管理者的时间，用好管理者的时间，是企业最大的投资

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*本文基于刘先生的荔枝微课现场录音。经刘先生批准，本案减少。与此同时，核心点被整理出来供每个人学习。如果您想了解更多关于企业管理咨询的课程或有兴趣与瑞杰深入交流，请联系我们的客户经理。